Der KI-Plan, der am sichersten klingt, und was Roche stattdessen macht
Fragen Sie eine Führungskraft, wie sie mit KI anfangen will, und Sie hören sehr oft denselben Plan. Wir haben Auflagen und können keine Risiken eingehen, also starten wir ein paar kleine Piloten, lernen daraus und bauen von dort aus auf.
Das ist ein vernünftiger Plan. Er erreicht aber nur einen der drei Bereiche, in denen sich KI auszahlt, und die beiden anderen brauchen Jahre, bis sie Ergebnisse bringen. Roche ist ein europäisches Pharmaunternehmen, in einer Branche, die kaum stärker reguliert sein könnte. Roche fährt drei Spuren gleichzeitig: KI im Alltag für alle, unter Regeln, die auf Tempo ausgelegt sind; einen Kernprozess, der um KI herum neu gebaut wird; und eine große Wette, die an der Spitze verantwortet wird.
Die Form zu übernehmen kostet einen Bruchteil von Roches Budget. Starten Sie alle drei Spuren noch in diesem Jahr, in Ihrer Größe.
Der Plan, den die meisten Führungskräfte beschreiben
Meist stecken gute Gründe dahinter, und die verdienen es, ernst genommen zu werden.
Jedes Unternehmen arbeitet unter Auflagen. Bei den einen ist es die Regulierung. Bei anderen sind es die Anforderungen der Kunden an ihre Zulieferer weiter unten in der Wertschöpfungskette, die Zertifizierungen, die sie halten, oder Verträge, die genau festlegen, wohin Daten dürfen. Gleichzeitig kopieren Mitarbeitende längst Inhalte in ChatGPT, und niemand weiß genau, was dabei das Haus verlassen hat.
Die Geschäftsführung weiß auch, dass KI vor allem eine Änderung von Gewohnheiten ist, und Gewohnheiten ändern sich langsam. Die Pflege des CRM ist das klassische Beispiel. Das Meeting-Tool zeichnet den Termin auf und verschickt die Zusammenfassung, und eine Reihe von Tools trägt Aktivitäten automatisch ins CRM ein. Das persönliche Gespräch beim Kaffee bleibt trotzdem undokumentiert, und oft war genau das der Termin, auf den es ankam.
Also soll es vorsichtig vorangehen. Ein paar kleine, konkrete Piloten. Lernen, was funktioniert. Regeln, Sicherheit und Schulungen nebenbei aufbauen. Später nach oben zusammenführen, sobald es etwas zum Zusammenführen gibt.
Jeder Teil davon ist für sich genommen vernünftig. Piloten kosten wenig, die Beteiligten lernen etwas, und das Risiko bleibt klein.
Sie sind allerdings auch das, was heute fast alle machen. Kaum ein Unternehmen verbietet KI noch, also bringen Piloten ein Unternehmen nur auf den Stand des Marktes. Sie sind der neue Ausgangspunkt, und einen Vorsprung verschaffen sie niemandem.
Zwölf Monate später
Setzen Sie den Plan um und schauen Sie sich das Unternehmen ein Jahr später an.
Es gibt vier oder fünf Piloten. Besprechungsnotizen schreiben sich von selbst. Angebote haben in wenigen Minuten einen ersten Entwurf. Jemand in der Finanzabteilung hat einen Assistenten gebaut, der Fragen zur Reisekostenrichtlinie beantwortet. Jeder Pilot wurde ausgewählt, weil er leicht zu starten und risikoarm war, und jeder hat funktioniert. Die Beteiligten sind schneller, und viele von ihnen sind zufriedener.
Schauen Sie jetzt auf die Zahlen, an denen das Unternehmen gemessen wird. Marge, Wachstum, die Zeit vom Auftrag bis zur Lieferung. Sie stehen, wo sie standen. Keiner der Piloten hat die Arbeit berührt, die diese Zahlen bewegt, denn genau diese Arbeit meidet ein risikoarmer Plan. Sie läuft über Abteilungsgrenzen, sie berührt Kunden- und Finanzdaten, und wer sie ändert, muss auch ändern, woran Menschen gemessen werden.
Der Schritt, der als Nächstes kommen sollte, das Zusammenführen nach oben, hat nichts, worin er zusammenführen könnte. Die Piloten wurden danach ausgewählt, wo KI leicht auszuprobieren war, also ergeben sie zusammen kein Ganzes. Niemand hat die Landkarte gezeichnet, auf die sie passen sollten.
Und eine Frage wurde nie gestellt: Wenn KI verändert, wie unsere Branche funktioniert, wo wollen wir in fünf Jahren stehen? Für diese Frage gibt es keinen Piloten. Sie braucht eine Entscheidung von oben.
Drei Spuren: wie Roches Finanzchef es beschreibt
Auf Roches Pharma Day am 28. September 2026 stellte Finanzchef Alan Hippe das KI-Rahmenwerk des Konzerns in drei Ebenen vor. Die erste ist KI im Alltag: Roche bettet KI-Technologien in die tägliche Arbeit ein, um wirksamer zu arbeiten. Die zweite heißt Reshape, und er beschrieb sie als vollständige Transformation der Geschäftsprozesse. Die dritte sind die großen Ideen: Investitionen in KI, die die Branche verändern könnten. Vier Säulen tragen alle drei: Menschen und Wandel, Wert und Wirkung, das Technologieangebot und die Richtlinien.
Roche fährt die drei parallel, und jede hat eine andere Aufgabe.
Spur eins: KI im Alltag, unter Regeln für Tempo
Diese Spur deckt der vorsichtige Plan bereits ab, mit einem Unterschied, der zählt. Roche hat die Regeln zuerst geschrieben, und zwar so, dass sie Menschen schneller machen.
Wafaa Mamilli, Chief Digital and Technology Officer von Roche, sagte im September gegenüber CIO.com, Roche habe ein eigenes Rahmenwerk für KI-Risiken und -Ethik aufgebaut, „um Governance als Beschleuniger zu positionieren“. Die Mitarbeitenden bekommen eine interne Plattform mit generativen KI-Werkzeugen, Suche und geschützten Umgebungen, die die Compliance-Vorgaben erfüllen. Dort können sie Dinge ausprobieren, ohne dass sich jemand fragen muss, was das Haus verlassen hat.
Damit ist die Sorge um Schatten-KI direkt beantwortet. Am schnellsten hören Mitarbeitende auf, Daten in öffentliche Tools zu kopieren, wenn sie noch heute einen sicheren Ort zum Arbeiten bekommen.
Spur zwei: einen Kernprozess um KI herum neu bauen
Roches Reshape-Spur ist ein Programm namens ASPIRE. Es bringt den ganzen Konzern auf einen einheitlichen Satz von Prozessen und Stammdaten, insgesamt rund 1.000 Prozessaktivitäten. Automatisierung und KI-Agenten setzen darauf auf. Die Pharmasparte soll bis Ende 2026 weitgehend umgestellt sein; die vollständige Einführung läuft bis 2029.
Spannend ist, was der Finanzchef den Investoren über den Ertrag sagte. Kommen die Vorteile sofort? „Nein, das tun sie nicht“, sagte er. Sie werden zwei bis fünf Jahre nach der Einführung eintreten.
Dieser Satz zählt mehr als jede Zahl auf der Folie. Ein Unternehmen, das 2027 statt 2026 mit dem Neubau eines Kernprozesses beginnt, bekommt seinen Ertrag ein Jahr später, was auch immer in der Zwischenzeit passiert. Die Uhr für Spur zwei beginnt an dem Tag zu laufen, an dem Sie anfangen, und kleine Piloten setzen sie nie in Gang.
Spur drei: eine große Wette, an der Spitze verantwortet
Roches größte KI-Entscheidung war eine Personalie. 2020 übertrug Genentech, Roches US-Biotech-Unternehmen, Aviv Regev die Leitung seiner Forschung und frühen Entwicklung. Sie ist Computerbiologin und kam vom MIT und vom Broad Institute. Ihr Ansatz, den Roche „Lab in the Loop“ nennt, wurde zur Forschungsstrategie: ein Experiment durchführen, ein Modell mit den Daten trainieren, das Modell die nächsten Experimente auswählen lassen, wiederholen.
2021 kaufte Genentech Prescient Design, ein Start-up für maschinelles Lernen, das erst Anfang desselben Jahres gegründet worden war, und holte es in die Forschung. 2023 folgte eine Partnerschaft mit NVIDIA. Roches eigene Folie zu diesem Weg zählt auf, worin von Anfang an investiert wurde: Talente, KI-Fähigkeiten, Organisationsdesign, Daten und Rechenleistung. Das Organisationsdesign steht auf dieser Liste neben der Technologie.
Zwischen 2022 und 2025 brachte Roches Forschung am ersten Stage-Gate 155 % mehr Kandidaten hervor, am zweiten 75 % mehr und am dritten 50 % mehr. Und das mit Ressourcen, die Roche als „nominell gleichbleibend“ beschreibt. Roche schreibt das nicht allein der KI zu, und das sollte auch sonst niemand tun. Es zeigt eine Forschungsorganisation, die sich um eine Strategie herum neu aufgestellt hat und aus demselben Budget mehr herausholt.
Auflagen sind ein Grund für Spuren
Der vorsichtige Plan behandelt Auflagen als Grund, klein zu bleiben. Roche arbeitet unter strengeren Auflagen, als die meisten Unternehmen je erleben werden, von den Arzneimittelbehörden bis zu Patientendaten. Roche sieht darin einen Grund, zuerst den Rahmen zu bauen.
Auch Roche experimentiert. Mamillis Beschreibung, wie das läuft, kommt dem Pilotenplan nahe: „Wir handeln schnell, bewerten, experimentieren und sagen dann Ja oder Nein zur Skalierung der Innovation.“ Ihr nächster Satz macht den Unterschied: „So führen wir das von der Konzernleitung aus nach unten.“
Roches Experimente laufen in einem Rahmen, den die Führung gesetzt hat: die Regeln in Spur eins, der neu gebaute Kern in Spur zwei, die Wette in Spur drei. Jedes Experiment weiß, wofür es da ist und worin es aufgehen würde. Die Piloten aus der Zwölf-Monats-Geschichte wissen das nicht, weil niemand den Rahmen gebaut hat.
Auch außerhalb von Roche gilt das Muster
Im Jahr 2024 befragte BCG 1.000 Führungskräfte aus 59 Ländern. Die Unternehmen, die BCG als KI-Vorreiter bezeichnet, verfolgten nur etwa halb so viele Initiativen wie die übrigen. Sie erzielten 62 % ihres KI-Werts in den Kerngeschäftsprozessen. Und sie steckten rund 70 % ihrer Ressourcen in Menschen und Prozesse und rund 10 % in die Algorithmen.
Das sind die Spuren zwei und drei, gemessen über mehr als 20 Branchen. Weniger, dafür größere Schritte in der Arbeit, die das Geschäft trägt, und die menschliche Seite als eigentliche Aufgabe.
Wie ein Unternehmen mit 300 Mitarbeitenden in diesem Jahr alle drei startet
Jede Spur lässt sich in Ihrer Größe starten, ohne ERP-Programm und ohne Computerbiologin.
Spur eins, diesen Monat: erst die Regeln schreiben, dann die Tore öffnen. Eine Seite. Welche Tools Mitarbeitende nutzen dürfen. Welche Daten nie hineingehören. Wen man fragt, wenn man unsicher ist. Dann bekommt jeder ein freigegebenes Tool und kann loslegen. Hier wird Ihr Risiko kontrolliert, ob es von einer Behörde, aus einem Kundenvertrag oder aus Ihren eigenen Daten kommt, und das dauert Wochen.
Spur zwei, dieses Quartal: einen Arbeitsablauf neu gestalten, von dem die Strategie abhängt. Hier zählt ein Wort. Ein Arbeitsablauf ist eine Tätigkeit von Anfang bis Ende: ein Angebot vorbereiten, einen Nachtrag kalkulieren, den Monat abschließen. Ein Prozess ist die ganze Kette, in der diese Arbeitsabläufe stehen. Roche kann Prozesse neu bauen. Ein mittelständisches Unternehmen sollte mit einem Arbeitsablauf anfangen, ausgewählt, weil die Strategie ihn braucht. Messen Sie ihn, bevor Sie etwas ändern, und gestalten Sie ihn dann neu, mit KI von Anfang an. Sparen Sie sich die Ist-Analyse und gestalten Sie, wie er laufen soll.
Spur drei, in der nächsten Sitzung des Führungsteams: die Fünf-Jahres-Frage auf die Tagesordnung setzen und ihr eine verantwortliche Person geben. Wenn KI verändert, wie Ihre Branche funktioniert, wo wollen Sie dann im Wettbewerb stehen? Eine Person an der Spitze ist für die Antwort verantwortlich. Gekauft werden muss noch nichts. Die Aufgabe ist, mit einer Position zurückzukommen, über die das Führungsteam streiten kann.
Gemeinsam gestartet, geben die drei Spuren einander einen Zweck. Die Regeln machen den Neubau des Arbeitsablaufs sicher. Der Arbeitsablauf zeigt, was KI mit Ihren Zahlen macht. Die Fünf-Jahres-Frage sagt Ihnen, welchen Arbeitsablauf Sie als Nächstes neu gestalten.
Was Sie von Roche nicht übernehmen sollten
Roche gibt rund 13 Milliarden Franken im Jahr für Forschung und Entwicklung aus. Ein Programm, das die Prozesse eines Weltkonzerns über fünf Jahre neu baut, hat die richtige Größe für Roche und die falsche für fast alle, die das hier lesen. Übernehmen Sie die Form und lassen Sie den Maßstab weg.
Kleine Schritte sind für sich genommen auch in Ordnung. Jede Spur beginnt mit einem. Schwierig wird es, wenn kleine Schritte der ganze Plan sind, ausgewählt danach, was leicht auszuprobieren ist, ohne Landkarte, auf der sie sich zu etwas fügen sollen.
Wo RELIABL.IT ins Spiel kommt
Den Rahmen schieben die meisten Unternehmen auf. Ihn zu schreiben sieht nach Monaten mit Beratern und nach Zeit der Führung aus, also starten zuerst die Piloten, und der Rahmen wartet.
RELIABL.IT baut ihn aus der Strategie, die Sie bereits haben. Das Führungsteam lädt seine Dokumente hoch, und der erste Maßnahmenplan kommt in wenigen Minuten zurück: die Lücken, die Maßnahmen mit Verantwortlichen und die Anweisungen für KI-Agenten. Jede Maßnahme geht auf eine Zeile der Strategie zurück, also weiß jeder Pilot, wofür er da ist und worin er aufgehen würde. Wenn sich die Richtung ändert, ändert sich die betroffene Arbeit mit.
Sie entscheiden. Jede Empfehlung kommt mit ihrer Begründung, und nichts ändert sich, bevor ein Mensch es freigibt.
RELIABL.IT behält das Gute bei: die KI-Nutzung Ihrer Mitarbeitenden, kleine Schritte und Kontrolle. Es ergänzt den Maßnahmenplan, der daraus Ergebnisse macht.
Darko Butina ist Mitgründer und CEO von RELIABL.IT. Er führt seit 25 Jahren Unternehmen und hat mit AI Powered Leader ein Buch darüber geschrieben, was KI an der Führung eines Unternehmens verändert.